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剛成立的業(yè)務部新到了一位部門經(jīng)理，他到位做的第一件事就是做部門規(guī)劃，其中包括跟老總溝通人員編制問題。并且立刻向負責人事的小王發(fā)出指令：“幫我招幾個人，具體職位要求是……，一個月內(nèi)到崗”。

如果追問其招聘原由，他會說：“公司領導都批了，趕緊招吧！耽誤了事情你可要負責任的！”。

小王看這情況立刻行動起來，開始全面的招聘工作：確定職位要求，發(fā)布招聘需求、組織筆試及面試、辦理入職……。忙活一個月終于搞定，部門人數(shù)也達到了部門經(jīng)理的要求，入職培訓、文化宣導也做了。小王圓滿完成了任務。 

兩個月以后的一天，公司總經(jīng)理把人力資源部小王叫到辦公室，告知新業(yè)務部門經(jīng)理離職了，部門解散。小王卻不知道哪里出了問題。 

招聘需求看起來比較簡單，簡單到業(yè)務部門經(jīng)理的一句話“幫我招幾個人！”、“十天以后我要用”。 

• 如何來看待招聘需求？ 

• 到底是不是需要進行招聘？ 

• 到底招聘什么樣的人？ 

• 到底怎么樣來評估？ 

這些問題，需要您在招聘前期必須明確。 

第一步：了解招聘指標 

1、企業(yè)戰(zhàn)略 

一定要了解企業(yè)的未來走向。一方面，能夠判斷需要招聘的職位是否符合公司戰(zhàn)略；另外一方面，通過對戰(zhàn)略的理解能夠招聘到更優(yōu)化的人員。 

2、各業(yè)務戰(zhàn)略及戰(zhàn)術 

必須了解各個業(yè)務模塊的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術，對業(yè)務模塊目前業(yè)務進展及未來方向要有深入的認識。 

3、公司的核心競爭能力 

人力資源工作的本質(zhì)從某種意義上講，就是不斷提升公司的核心競爭能力。核心競爭能力存在于公司的核心員工中，招聘是獲取核心競爭能力的一個重要手段。

所以要非常清晰的認識到哪些是公司的核心能力？哪些人是公司的核心人員？公司未來的核心競爭能力將會是什么？如何從招聘的角度來解決核心能力的提升問題。 

4、公司當前核心問題 

企業(yè)當前都有哪些既重要又緊急的問題？如何在現(xiàn)有資源下進行調(diào)配？如何通過引入新生力量完成變革，通過引入關鍵人才實現(xiàn)公司的管理和業(yè)務突破。對于大部分中小公司而言，很多時候，一次成功的招聘意味著公司的生存、意味著公司的持續(xù)發(fā)展。 

第二步：判斷是否需要進行招聘的3個要素 

1、業(yè)務策略是否清晰而且明確 

任何一個求職者都不希望剛到一個新單位沒幾個月，其所在部門和職務就取消了。因此， 在招聘前必須要評估部門的業(yè)務策略是否明確，是否又是一個短期項目或者只是老板的“心血來潮”！ 

2、部門工作量評估 

在確定是否需要招聘人員時，要對各個業(yè)務的工作量進行評估，通過與部門經(jīng)理的交流，了解各部門下一步業(yè)務的思路和計劃，明確各個工作重點和目標，從而確定需要招聘的人數(shù)。 

3、部門經(jīng)理的管理能力 

部門經(jīng)理的管理能力同樣也制約著部門編制，具有良好管理能力的部門經(jīng)理，能夠讓多位下屬同時有序開展工作，而管理能力一般或較次的部門經(jīng)理，在面對多位下屬時會存在很多管理問題，比如分工不明確、工作量不飽和、激勵方法不對路等。

經(jīng)驗提示：

工作量分析是您必須要掌握的一項工作技能，特別是對業(yè)務部門的工作量分析，工作量分析主要從以下幾個緯度來執(zhí)行： 

了解業(yè)務流程，主要是核心業(yè)務流程。 

對各個核心業(yè)務流程的各個工作任務和工作目標進行分析。 

對各個業(yè)務流程關鍵點的工作量進行評估。 

對各個業(yè)務流程關鍵點負責職位進行評估。 

通過優(yōu)化流程提升工作效率。 

第三步：設置招聘需求內(nèi)容 

從專業(yè)角度來講，招聘需求的內(nèi)容包括的不僅僅是“什么時間招幾個人”這么簡單，要確定的要素有： 

1、職位名稱：特別是新設的部門職位名稱的選擇一定要規(guī)范科學，否則對于目標群體起不到該起的廣告作用。 

2、任職要求：詳細的任職要求見《組織職位管理》章節(jié)中，對于招聘來說，僅僅考慮這些要素還是不夠，還必須包括對職位的工作環(huán)境、工作重點、工作目標進行清晰定位。 

3、部門團隊匹配：團隊匹配包括個性、人格、知識結構等，這些需要在招聘前必須明確和考慮到位。 

4、特殊時點對人的特殊能力要求。在組織發(fā)展的不同時段，對人員能力要求是不一樣的；對于一個流程非常健全的團隊，更多的考察的是新成員的執(zhí)行能力；而對于一個剛剛組建的團隊，創(chuàng)新能力尤其關鍵。